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La competencia laborales de un profesional no se miden solo por los estudios, certificaciones y/o experiencia que acredite, está directamente relacionado con los roles y responsabilidades asociados al cargo que ejecute en una organización.

El punto para una valoración de competencias transparente parte de comparar frente a lo descrito en el perfil de cargo y su respectivo manual de competencias y el performance que un profesional alcance frente a la operación de los procesos en los cuales está involucrado.

En pero a lo anterior, veo con mucha frecuencia que los equipos de gestión de proyectos en nuestra región poco se valora, estructura o implementa un modelo integral de competencias laborales, ya que por lo general se parte de la colección de certificaciones y/o experiencia que acumule el profesional.

Un profesional con gran preparación y experiencia puede ser más efectivo en un lugar que en otro, partiendo del nivel de dominio que alcance sobre los procesos específicos de la organización en los que participa.

Cada organización es única, así como también lo es el mapa de procesos que tiene implementado para operativizar su negocio, con lo que el nivel de eficiencia que se logre frente a esto es lo que determinará lo competente o no que logre ser un profesional.

En nuestra región nos dejamos llevar en muchos casos, por la moda de las certificaciones dejando a un lado factores claves de nuestra cultura organizacional (procesos) que son los que deben ser ejecutados con eficiencia para que el negocio funcione en la dirección que la estrategia la ha marcado.

A continuación te resumo algunos factores claves que ponen en riesgo la productividad de tus equipos de proyectos.

  1. Inexistencia de perfiles de cargos y manuales de competencias.
  2. Desconocimiento de los roles y responsabilidades que debe ejecutar cada miembro de tu equipo.
  3. Capacitación basada en tendencias y no en competencias.
  4. Poco o poco efectiva gestión por parte de Talento Humano.
  5. Inexistencia de Procesos de negocios y/o procesos de gestión de proyectos.
  6. Alta rotación de personal.
  7. Poco impacto y retorno de la inversión en Capacitación.

En mi opinión, la gestión de competencias es un tema estratégico que busca brindarle a tu equipo todas las herramientas que necesita para ejecutar su rol con la mayor efectividad posible, no es un proceso subjetivo.

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¿Cuánto dinero estás dispuesto a perder antes de intervenir tus procesos de gestión de proyectos?.

En este link https://tinyurl.com/y6tb9u4o te comparto nuestro servicio de valoración de competencias laborales específico para organizaciones de proyectos con el que te apoyaremos a identificar brechas específicas en el desempeño de tu equipo de proyectos, a partir de las cuales, podemos diseñar acciones con las que le brindaremos a tus colaboradores las herramientas que requieren para maximizar su desempeño y productividad.

#FelizProyecto


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Pilas con la configuración de los calendarios en tus herramientas de gestión en ambientes compartidos. Si trabajas en un ambiente compartido (por ejemplo, local y Cloud), debes prestar especial atención en la normalización y aseguramiento de calidad de tus datos, uno de mayor cuidado es el calendario de tu proyecto.

Suele suceder, que tenemos un calendario con las características que necesitamos con un nombre_específico en el ambiente local, pero que al subirlo a tu ambiente compartido, el cronograma comienza a comportarse con “extraños”, algunas de cosas que pueden pasar (dependiendo del software que utilices) son:

  1. Que el calendario no se suba.
  2. Que el calendario se suba, reemplace uno en la nube alojado anteriormente.
  3. Que otro compañero suba un calendario con el mismo nombre y reemplace el tuyo impactando tu trabajo.

En nuestras consultorías de implementación de Primavera P6, la administración funcional de la nube es un tema clave para mitigar riesgos de reproceso o seguridad.

Ten presente que el software no piensa, tú eres quien tiene que diseñar e implementar tus procesos de aseguramiento.

Créenos que pasa… y con mucha frecuencia.

¿Te ha pasado?,

¿nos compartes tus experiencias con la administración de cronogramas en ambientes compartidos?


Si estas interesado en conocer nuestros servicios de consultoría, déjanos un mensaje desde nuestro formulario de contacto, te acompañaremos en el proceso de implementación y/o optimización de tu Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).

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Una de las principales debilidades en nuestras organizaciones de proyectos es la falta de claridad en los roles y responsabilidades de los profesionales que hacemos carrera en esta disciplina.

Eso quiere decir que para algunas empresas todos somos planificadores y hacemos lo mismo.

La falta de claridad en los roles y responsabilidades desencadena una serie de errores y omisiones que impactan la gestión, aunque a la primera vista, esta “omisión” se refleja en ahorros para la empresa, a la larga se evidencia en el impacto que el no hacer algunas cosas trae para la gestión del proyecto.

A continuación, les comparto algunos de los escalafones mas tradicionales y con mejores resultados que esta profesión tiene, comenzando la cuenta desde el nivel operativo hasta llegar a los niveles estratégicos.

1.      Nivel Operativo:

a.      Medidor de Obra // Quantity Surveyor: Es el encargado de cuantificar en el campo los avances de los trabajos, midiendo físicamente las cantidades de obra ejecutas diariamente. Este rol está tendiendo a desaparecer, ya que en algunas organizaciones es acogido por los supervisores de ejecución quienes reportan su producción al personal de control; en otras, hay ingenieros que reportan en plataformas cloud estas cantidades. El problema del modelo donde el supervisor reporta, es que se convierte en juez y parte y hay una tendencia a que estos reportes no cumplan con los estándares de calidad (forma y codificación) que el equipo de control requiere ó que estén influenciados por el equipo de ejecución para reportar lo que conviene. Esto hace que la relación entre el control y producción sea mas tensa de lo que generalmente es. Por lo general, un medidor de obra, es un profesional recién graduado o estudiante de los últimos años de pregrado ó un tecnólogo en sus primeros años de carrera.

b.      Asistente de Planificación: Por lo general es un Ingeniero Junior en formación que se encarga de operar los modelos de control y registro de datos, se encarga de consolidar y asegurar que la data diaria sea generada y registrada en los modelos, sistemas, hojas de cálculo, etc. También se encarga de validar en campo que la data que se está reportando sea consistente con la realidad de manera de ajustar los datos que finalmente serán procesados en los controles. Por lo general es un profesional recién graduado o con máximo 3 años en la disciplina.

c.      Programador: Es un profesional conocedor del software utilizado en la empresa (MS Project, Primavera, etc.) que se encarga de transcribir en estos programas las informaciones en las etapas de control o de planificación. NO necesariamente tiene experiencia en la materia, pero si tiene solidas habilidades en herramientas ofimáticas. Por lo general es un profesional recién graduado o con máximo 3 años de experiencia en la disciplina.

2.      Nivel Táctico:

a.      Planificador/Controlador de Proyectos: Es un profesional integral que conoce la lógica de los procesos de gestión de la disciplina y de los procesos constructivos del proyecto. Es un buen conocedor de las herramientas ofimáticas y tiene sólido dominio de la integración de data. Garantiza la integridad de la información y de la generación de informes. Tiene conocimientos de la gestión de riesgos y de las obligaciones contractuales del negocio. Tiene a su cargo a uno o varios profesionales de la capa operativa. Es el encargado de desarrollar los modelos de control en coordinación son su supervisor. Por lo general es un profesional entre 3 a 8 años de experiencia en la disciplina.

b.      Supervisor/Coordinador de Planificación: Es un profesional senior con capacidad para coordinar y supervisar un equipo de planificación y control, es el encargado de asegurar que los indicadores de gestión globales de su equipo se lleven lógica y consistentemente, es un profesional con capacidad para relacionarse con las capas de gestión tanto de la empresa como del cliente. Entiende el negocio y los riesgos asociados y consolida tanto la gestión de progreso como de costos, consiguiendo de esta manera articular un modelo de gestión integral que sirva a la gerencia para tomar decisiones oportunas. Es un conocedor de las herramientas ofimáticas y de los procesos que componen la disciplina. Es un gran aliado para el administrador de contratos. Soporta operativamente a su equipo para atender picos de trabajo y/o falta de recursos. Conceptualiza los modelos y los tableros de control que permita la gestión de la data de manera oportuna y consolidada. Por lo general es un profesional entre 9 a 15 años de experiencia en la disciplina.

3.      Nivel Estratégico

a.      Líder/Gerente de Control de Proyectos/Director PMO: Es un profesional senior con visión gerencial, con sólidas cualidades de liderazgo y profunda orientación a trabajar por procesos. Está totalmente alineado a los objetivos del negocio de la organización, es la mano derecha del gerente de proyectos, del administrador de contratos y de la alta directiva de la organización. Tiene bajo su supervisión y liderazgo a uno o varios equipos de planificación y control. Tiene una visión integral del control de costos y lo articula con data de progreso y proyecciones. Trabaja muy orientado a la gestión de riesgos tanto operativos como contractuales que puedan impactar los resultados del negocio. Es un fuerte conocedor de las herramientas ofimáticas y constantemente busca la optimización de su operación basándose en el desarrollo de sus equipos y de las tecnologías que usa. Tiene capacidad para Gestionar portafolios, programas y/o proyectos de manera paralela y basa su gestión en tableros de control estratégicos para la alta gerencia de la empresa y el proyecto. Por lo general es un profesional con mas de 15 años de experiencia en la disciplina.

En mi experiencia, el esquema anterior no es rígido ya que cada empresa tiene su cultura organizacional, lo importante de todo esto es que la organización y los gerentes de proyecto tengan claras las responsabilidades y los roles que su equipo de control de proyecto. Otros factores determinantes para definir un equipo de control de proyectos son:

  1. El tamaño del proyecto
  2. La dispersión física, las especialidades del proyecto
  3. Los requerimientos del cliente
  4. La madurez del sistema de gestión interno que rige el área.

Muchos de los errores que se comenten en los procesos de selección de profesionales para esta área de gestión es el desconocimiento de las responsabilidades reales que tendrán los profesionales y el nivel o madurez de los controles que se desean aplicar. Es muy común que la misma organización subvalore o ignore los controles que necesita para asegurar que el negocio arroje los resultados esperados.

Con frecuencia se suprimen recursos que económicamente no son tan costosos pero que operativamente tienen un impacto en la gestión muy importantes.

También es muy común que se inviertan los roles y responsabilidades entre los miembros del equipo de gestión de proyectos lo que genera traumas temporales mientras que las curvas de aprendizaje se surten.

En fin, de esto hay miles de anécdotas que contar.


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Esquema colaborativo. Luego de estudiar durante varios meses la propuesta de valor de la metodología, veo que el enfoque colaborativo técnico y práctico es el gran aporte de valor de la propuesta, porque sin duda, rompe con un legendario paradigma de la gerencia de proyectos donde cada quien era responsable de su paquete de trabajo y luego, el dueño de proyecto ó EPCista consolida puertas adentro su master plan.

Realmente no identifico mucha novedad e innovación mas allá de la colaboración, ya que los elementos principales sobre los cuales se basa el sistema, son utilizados desde hace décadas para gestionar proyectos. Analicémoslos:

  1. Pull Sesion – Aporte valioso desde el punto de vista operativo.
  2. 6 weeks look ahead (6WLA) – Lo aplico desde 1994 cuando comencé a programar. Tanto, que el mismo Primavera ya trae reportes de ejemplo de esto.
  3. Weekly Plan – Extracto del 6WLA que se TIENE que hacer para tener claridad de los compromisos y metas inmediatas.
  4. Porcentaje del Cumplimiento del Plan – KPI semanal interesante de aplicar, pero nada novedoso.
  5. Planilla de Restricciones – Yo lo he llamado en mis controles Mapa de Issues, muy asociado al análisis de riesgos.
  6. Reuniones de pié (Daily Meetings) – tradicionalmente implementadas al inicio del día para organizar las tareas diarias.
  7. Reuniones semanales – Tradicionalmente implementadas.
  8. Pull sesion para revisar el master plan – Aporte valioso desde el punto de vista operativo.

El valor que le veo a la conjura de estos 8 items principales del sistema, es estandarizar en un modelo de gestión un conjunto de buenas prácticas que se han implementado desde hace muchos años.

Sin embargo, veo significativos Issues que quiero colocar en el debate con mis colegas sobre este sistema:

1.      Se implementa LPS luego de ser adjudicado el contrato, lo que genera un riesgo/oportunidad contractual importante para el EPCista, ya que, si de su aplicación se ven comprometidos o desplazados hitos contractuales, se tiene que generar una negociación con su cliente (dueño de proyecto) para gestionar esos potenciales cambios en el contrato.

2.      Conceptualmente, se tendrían que tener ya instalados a todos los subcontratistas para que el master plan, producto de la pull sesions, tenga la participación de todos los involucrados finales. Todos los que hemos participado en proyectos mayores sabemos que el ingreso de los contratistas es progresivo, incluso, durante la ejecución de los trabajos, se realizan cambios de retiro y/o adjudicación de alcances a los contratistas instalados. Esto hace que las pull sesions y posteriores reuniones de revisión no tengan un momento claro en el cual realizarse. Por ejemplo: Instrumentación, Aislamiento Térmico, Pintura, son paquetes contractuales que generalmente entran muy avanzados los trabajos de montaje.

3.      Conceptualmente, es un sistema muy práctico/operativo. Pero, ¿Qué pasa si producto del “trabajo colaborativo”, se necesita hacer cambios contractuales en un paquete de trabajo? Por ejemplo: como consecuencia de un cambio en la secuencia de montaje de equipos/tuberías y/o desplazamiento de fechas por interferencias entre contratistas,

¿En una reunión operativa se puede tomar una decisión contractual que genere impactos económicos para un lado o para otro?

4.      ¿Qué tan estratégico es abrir el master plan a todos los subcontratistas, donde se puedan evidenciar y dejar por escrito potenciales impactos y desviaciones que puedan afectar un paquete de trabajo determinado? Sería como hacer una reunión oficial para darle la información para que un contratista estructure y documente su reclamación.

Toda metodología y propuesta de valor es muy importante cuando ofrece soluciones y aportes a la realización de nuestros proyectos. Cada herramienta es de suma utilidad para optimizar los resultados de los proyectos. Eso es indiscutible y estoy seguro que LPS aporta muchas herramientas operativas para organizar, hacer seguimiento y mitigar impactos de:

  1. Constructibilidad
  2. Interferencias
  3. Disponibilidad de recursos
  4. Distribución de áreas de trabajo/facilidades
  5. Coordinación logística
  6. Almacenamiento
  7. Gestión de Materiales
  8. etc.

En fin, así como este extracto que les comparto identifico muchos otros Issues importantes para analizar y debatir.

Colega, quisiera pedirte tu opinión sobre LPS, su aplicación en tus proyectos y las experiencias (positivas y negativas) que hayas obtenido. Es un aporte valioso para toda la comunidad de Planificación y Control, Administración de Contratos y Reclamaciones contractuales.


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En 1994, cuando comencé a trabajar en gestión de proyectos, la inversión en tiempo para organizar la información y el diseño de controles y reportes para cada interesado, consumía mucho de mi tiempo en obra.

Hoy en día, gracias a las tecnologías de data analytics, dedico la mayor cantidad de mi horas en analizar la data para tomar decisiones oportunas para mitigar riesgos en mis proyectos y generar dashboards dinámicos para ofrecer a mis clientes información de valor para la gestión.

  1. Actualización dinámica.
  2. Trabajo colaborativo.
  3. Información en la nube.

Son herramientas clave en la gestión de proyectos de hoy.

La dinámica de nuestro negocio de proyectos hace que muchas personas entren y salgan de nuestra organización con el alto riesgo que el conocimiento y parte de la información también se vaya.

La información que se genera diariamente representa para tu negocio un activo de altísimo valor que debe ser gestionado de manera ágil, estandarizada, confiable y segura.

Actualmente existen soluciones que tu organización puede adoptar que junto a tu experiencia de negocios, se convierten en potentes herramientas de gestión para cuidar tu operación e intereses.

  1. Gestión de datos descentralizada.
  2. Información disponible 24/7.
  3. Dashboard analíticos dinámicos.
  4. Integridad de información.
  5. Estandarización de Datos.

Son algunas de las ventajas de contar con modelos de control actualizados.

Si deseas implementar nuevas tecnologías y soluciones para automatizar la gestión de tus datos de proyectos, te invito a contactarme para diseñar un modelo que se ajuste a tus requerimientos.


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Si como gerente de proyectos no procuras disponer de información actualizada y confiable que puedas segmentar eficientemente para tus diferentes audiencias, tienes un problema que puede explotarte en las manos en poco tiempo y vas a perder mucha plata en ese proceso.

Mas allá de tener las ganas y las habilidades para comunicar, sino cuentas con datos precisos y oportunos que puedas transformar en información de valor, estas ejecutando a medias tu gestión de proyectos.

En mis 25 años de experiencia he trabajado con muchos tipos de gerentes de proyectos. Desde los más conservadores que se dedican en cuerpo y alma a la operación de las obras, hasta los más estratégicos que invierten mucho de su tiempo en analizar datos y generar planes de acción para atender riesgos y oportunidades del negocio.

El punto concurrente de todos los perfiles es que siempre están ávidos de datos, y con la misma recurrencia he visto que carecen de fuentes oportunas. Los equipos de control de proyectos (PMO) así como todos los coordinadores/gerentes de área invierten cientos de horas hombre de personal staff para armar las más complejas hojas de cálculo tratando de consolidar millones de registros de datos.

Lamentablemente no siempre todo ese esfuerzo resulta siendo de valor para el gerente de proyecto, ya que no obtiene lo que necesita en el momento oportuno.

Para todos los que hacemos proyectos, es importante hacer una reflexión sincera de los datos que generamos. Hoy voy a compartir la mía:

  1. Necesito identificar claramente mis audiencias. No todo el mundo necesita la misma información.
  2. Debo tener presente que datos e información no es lo mismo, reflexiono mucho en este tema.
  3. Necesito entender que tipo de datos o información necesita cada una de mis audiencias.
  4. Necesito saber en qué momento necesita cada una de mis audiencias los datos o informaciones que genero para ellas. Lo tarde no sirve ya que perdió su valor.
  5. Debo tener una constante y fluida comunicación con mi equipo, todos los días estar allí para ellos.
  6. Debo darle a mi equipo instrucciones claras de cada requerimiento para que sean efectivos en la generación de lo requerido.
  7. Debo darle a mi equipo todas las herramientas para que sean eficientes en el uso de su tiempo para lograr los resultados que necesitamos en el momento que lo necesitamos.
  8. Debo apoyar a mi equipo, trabajando juntos en la articulación de los procesos que nos generarán los datos para nuestra gestión.
  9. Debo asegurar una gestión de procesamiento de datos efectiva y eficientes para dedicar más horas a analizarlos, buscando maximizar las oportunidades y mitigando los riesgos que nos pueden impactar.

Hace un tiempo entendí que los datos solos o aislados no sirven de nada, con ellos no logramos comunicar lo que necesitamos y por ende, corremos el riesgo que cada quien entienda lo que puede con lo que logró procesar.

Imagínate un proyecto con millones de datos donde cada quien actúa por su lado, entiende lo que puede e invierte cientos de horas hombre sin resultados efectivos… créeme que pasa.

La llegada de la inteligencia de negocios (BI) al mundo de los proyectos ya es una realidad, un gran reto para nuestros paradigmas basados en que sabemos todo y todo lo podemos hacer solos. La oportunidad de aprender científicamente de nuestra operación y resultados históricos, es invalorable en un negocio cada días mas complejo y exigente, donde nuestros riesgos e inversiones son atentados por múltiples variables.

La inteligencia de negocios va mucho mas allá de tener un Dashboard bonito, “chulo” como dicen los dominicanos o “vacano” como dicen los colombianos.

El gran aporte de la inteligencia de negocios al negocio de proyectos, es la oportunidad de contar con información dinámica, estadística y propia, para maximizar lo que nos ha resultado bien y de mejorar nuestros errores pasados.

Mientras mejor información generemos en nuestros proyectos, mientas mas precisa y oportuna sea, mucho mejor será nuestra gestión comunicacional para mantener informada a todos nuestros grupos de interés, con información de verdadero valor para cada uno.


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Caso de Estudio: Su equipo de Control de Proyectos está conformado por 4 profesionales (caso tipo), cuya HH promedio tiene un costo de USD 25. En promedio una persona dedica entre 8 a 12 horas por semana a consolidar información y generar informes.

Hagamos cuentas:

Profesionales por Departamento: 4
Horas/Persona/Semana Generando Informes Repetitivos: 8
Costo Promedio HH:  USD 25,00
Total HH Semana: 32
Total HH Mes: 128
Total HH Año: 1.536

PROYECCIÓN ANUAL TRES DEPARTAMENTOS:

Equipo QAQC  USD  38.400,00
Equipo HSE  USD  38.400,00
Equipo de Control Proyecto  USD 38.400,00

Total Inversión Anual:  USD   115.200,00

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De este caso de estudio podemos concluir:

  1. Su empresa puede estar invirtiendo más de USD 100.000 al año en actividades repetitivas para la generación de reportes.
  2. Sus equipos pueden estar invirtiendo más del 25% de su tiempo en hacer lo mismo cada semana.
  3. Su empresa está perdiendo dinero.

Parecerá ilógico pero este flagelo afecta a una gran mayoría de las PYMES de proyectos de nuestra región, en las cuales no estamos aplicando en casa esa palabra que tanto usamos a diario: PRODUCTIVIDAD.

“Filosofamos mucho sobre el tema de la productividad, pero nos cuesta mucho ponerla en práctica”.

Que podríamos hacer si logramos optimizar un % de esas HH:

  1. Analizar e interpretar mayor cantidad de datos.
  2. Identificar y Gestionar con mayor definición Riesgos y Oportunidades de nuestro negocio.
  3. Optimizar nuestros procesos.
  4. Optimizar nuestra operación.
  5. Incrementar nuestra rentabilidad.
  6. Ampliar nuestra base de conocimientos con datos e información de mayor valor.
  7. Dedicar mas esfuerzo a automatizar y simplificar.

Cómo podemos incrementar nuestra productividad:

  1. Implementar procesos colaborativos – nada de islas de datos independientes.
  2. Implementar la utilización de plataformas de trabajo basadas en la nube.
  3. Consolidar datos e implementar tableros de mando automatizados (Dashboards) que nos ayuden a analizar, interpretar y tomar acciones oportunas sobre nuestro negocio de proyectos.
  4. Invertir una porción de ese dinero que hoy estamos sub-utilizando, en capacitar a nuestros equipos y adquirir herramientas tecnológicas que agilicen y simplifiquen su hacer diario.

Muchas empresas piensan que implementar tecnología es un proceso costoso, sobre eso comparto tres reflexiones:

  1. Nada es mas costoso que el dinero que estamos sub-utilizando y tirando a la caneca hoy.
  2. Mientras mas herramientas le brindes a tu equipo, mas productivo y comprometido será.
  3. Por lo general, hay muchas opciones de inversión en tecnología y habilidades que están disponibles a precios muy interesantes y asequibles, no te predispongas, te invito a investigar y evaluar opciones.

“Ninguna tecnología por si sola va a funcionar, necesitas articular tu conocimiento del negocio, tu criterio con una adecuada tecnología para que la estrategia funcione”.

A la hora de evaluar opciones, recuerda que ninguna solución que genere dependencia resultará ni será sostenible en el tiempo, cualquier servicio de consultoría que lleves a tu organización debe estar orientada a brindar nuevas herramientas y habilidades que puedas incluir en tu ecosistema operativo, brindando a tu equipo la mayor independencia para aprender y desarrollarse.


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Entender el paso a paso de cómo se desarrolla una actividad te da una visión impresionante de cómo gestionarla para obtener los mejores resultados durante su ejecución.

“Si sabes en cuantos pedazos comerte al elefante, lo vas a digerir mucho mejor”

Es falso que todos los planificadores y controladores de proyectos sabemos cómo ejecutar todas las actividades que programamos… nadie sabe todo, siempre nos apoyamos preguntando a expertos para aprender, aprender y aprender. Y cada vez que preguntamos, pensamos en un milestone.

Dominar la técnica de diseñar milestones para cuantificar el progreso de tus actividades es una herramienta poderosísima que los Planificadores/Controladores experimentados usamos para minimizar riesgos y maximizar oportunidades durante la ejecución de los trabajos.

“Es algo así como el paso a paso de una receta de cocina, cada detalle cuenta y vale un montón”.

Te listo algunas ventajas que un buen diseño de milestones traerá a tu proyecto:

  1. Aseguras ejecutar el alcance real de cada actividad.
  2. Potencias la aplicación de Valor Ganado y maximizas sus resultados.
  3. Aseguras facturar oportunamente cada actividad.
  4. Cuantificas oportuna y efectivamente para medir tu productividad.
  5. Estandarizas tus métricas.
  6. Disciplinas tus procesos.
  7. Flexibilizas y optimizas tus controles.

Pero este tema no todo es tan fácil, muchos clientes (internos y externos), al no entender de qué se trata, colocan barreras y obstáculos al momento de formalizar los milestones que regirán los modelos de control de sus obras. Por lo cual, tienes que negociar.

Te recomiendo que partas de un principio básico: necesitas tener todos los días el resultado del esfuerzo que tus recursos están dejando en el campo de trabajo. Si no cuentas con una herramienta de medición y computo eficiente, realista y acordada con todos los interesados, toda la información que generes aguas abajo va a estar sujeta a cuestionamientos y opiniones.

Ten presente algunos detalles que algunas veces confundimos u obviamos:

  1. Un milestone no es un nivel del WBS.
  2. Toda actividad puede desagregarse para ser controlada eficientemente.
  3. Piensa integralmente en progreso, flujo de caja, facturación, productividad, etc.
  4. Todos los días tu obra progresa algo y debes capturar ese dato.

A continuación, te dejo algunas recomendaciones para el efectivo diseño de tu modelo de control basado en Milestones:

  1. Pregunta, entiende el proceso que rige la realización de cada actividad. Pregunta, sé humilde.
  2. Socializa tu modelo de control con tus gerentes de primera y segunda línea… y obviamente con tu cliente.
  3. Complementa tu modelo de cálculo con un proceso de captura de datos eficiente y dinámico.
  4. Piensa en base de datos y en indicadores de gestión todo el tiempo. No te enfoques en hacer un reporte, enfócate en capturar datos que puedas manipular luego.
  5. Deja por escrito con tu cliente tus milestones, todo por escrito (yo los envío en una carta formal).
  6. Identifica la audiencia a la que enviarás información y diseña niveles de detalles de acuerdo al usuario final, no todo el mundo debe tener toda la información.
  7. Trabaja tu base de conocimientos, no retrabajes.
  8. Usa los datos de tu proyecto de manera inteligente.
  9. Sé práctico, apóyate en la tecnología para ser eficiente y ágil.
  10. Nunca olvides que tu proyecto es un negocio y necesitas saber que pasa en él en todo momento.

Diseñar milestones, modelos de control integrales, informes y tableros de mando (Dashboards) es un proceso evolutivo constante, siempre se nos ocurren mejores cosas.

Siempre hay un detalle útil para una persona que otra no valora, por eso debe ser integral, lo importante es que tú tengas en tu cabeza la película completa de tu proyecto.

Ya sabes dónde y cómo ubicarme para actualizar tus modelos de control y monitoreo.


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En mi experiencia y opinión, existe una gran brecha al momento de implemantar metodologías de gestión de proyectos (estoy casi seguro que aplica a cualquier metodología).

Las capas operativas de las empresas reciben lineamientos de trabajar “bajo el PMI”, pero no estamos invirtiendo el suficiente esfuerzo en explicarle a nuestros muchachos como adaptar ese método estándard a las particularidades de nuestra operación y cómo seleccionar exactamente lo que nuestro negocio necesita.

Ocurre entonces, que vemos complejos modelos de gestión completamente teóricos y burocráticos que terminan distorsionando la gestión de nuestros proyectos con los resultados que ya todos conocemos.

En complemento a lo anterior, vemos a nuestros gerentes de proyectos, con notables debilidades de liderazgo y comunicación, muy enfocados de hacerce notar y no en desarrollar a sus equipos.

Hay grandes esfuerzos que comienzan a manifestarse en las organizaciones, sobre todo en las grandes corporaciones para cerrar estas brechas. Nos hemos dado cuenta lo costoso que resultan los modelos teóricos donde se invierten miles de dolares en capacitación sin un retorno de inversión tangible… y sobre todo oportuno.

Los retos en nuestra región los conocemos porque somos protagonistas de nuestras debilidades. Estoy seguro que en los próximos años veremos una nueva casta de gerentes líderes enfocados en el desarrollo de sus equipos, subiendo resultados y no bajando instrucciones.

Me gustaría conocer tu opinión sobre esta reflexión, tu experiencia seguro aportará un punto de vista y experiencia que sumará al conocimiento colectivo que tanto necesitamos.


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#PMOTips

Medir el impacto de las inversiones que hace una PMO, no se centra en cuanto se invierte en una solución/servicio/herramienta, sino en el impacto sobre el negocio.

Caso Demo (Variables):

Inversión en una solución para un proceso X: $20.000
HH/Mes Involucradas en el proceso: 1.500 (+-8 personas, 190HH/mes/persona).
Costo Promedio HH Vestida: $15
Brecha de Productividad (resultante de un proceso de diagnóstico y valoración): 25% (significa 25% de improductividad).
HH/Mes Improductivas: 375
Costo Mensual Improductividad: $5.625
Cierre de Brecha en el Primer Mes (resultante de un proceso de seguimiento y valoración post implementación): 14%
Impacto: 14%x1500x15= $3.150 =>
ROI: 1.78 meses.

Conclusiones:

  1. La solución es rentable y aporta valor al proceso por ende al negocio.
  2. Luego del segundo mes la solución genera ahorros lo que hace la gestión de la PMO rentable.
  3. Mientras más se vaya cerrando la brecha, mayores serán los ahorros, reply ítem 2.

Este es un ejemplo conceptual de una de las maneras que podemos utilizar para medir el impacto real de los resultados de una PMO.

Toda actividad e iniciativa de nuestra #PMO debe ser oportuna, medible y tangible. Mientras más tiempo tomamos en actuar, más grande es la brecha a cerrar.


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