PMO – Proyetech
19 Abril, 2018
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La gestión de compras de materiales, bienes y servicios en los proyectos, históricamente ha sido un rudo proceso donde confluyen muchos factores. El impacto de los suminsitro a las obras es una recurrente debilidad de gestión que impacta significativamente los rendimientos, la productividad y la rentabilidad del negocio.

Contar con una herramienta de visualización y gestión efectiva de las obligaciones y requerimientos de compras de equipos y materiales para nuestras obras, representa un valor agregado invaluable y de alto impacto a la gestión.

Instrucciones de uso de nuestro Dashboard:

  1. Puedes activar filtros para segmentar datos desde las gráficas o desde los menus desplegables.
  2. Puedes navegar entre tres tableros de mando con diferentes análisis e indicadores.
  3. Puedes expandir la vista a pantalla completa en el ícono respectivo en la parte inferior derecha de la ventana.
  4. Puedes compartir con tus colegas desde el ícono respectivo en la parte inferior derecha de la ventana.

Puede escribirnos desde este link para compartirnos sus requerimientos de talento técnico y gerencial que lo ayudará a gestionar su portafolio de proyectos, ubicaremos el talento mas adecuado y lo apoyaremos en el proceso de vinculación con su empresa.

#FelizProyecto


15 Abril, 2018
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Las necesidades de talento de tu empresa de proyectos son únicas, su negocio requiere relacionar profesionales con habilidades específicas que aporten impacto tangible a la gestión de sus proyectos.

En PROYETECH entendemos estas necesidades porque durante 25 años hemos ejecutado proyectos en diferentes paises de américa latina, nuestra comunidad profesional es amplia con experiencia comprobada y perfectamente segmentada para identificar eficientemente a sus futuros colaboradores.

Contínuamente analizamos nuestra comunidad y avanzamos en la dirección de consolidar la mas confiable y robusta red de contactos para para unirlos con sus necesidades específicas.

A continuación una analítica actualizada en tiempo real de nuestra comunidad profesional, a la que puede acceder contactandonos hoy.

Instrucciones de uso de nuestro Dashboard:

  1. Puedes activar filtros para segmentar datos desde las gráficas o desde los menus desplegables.
  2. Puedes navegar entre tres tableros de mando con diferentes análisis e indicadores.
  3. Puedes expandir la vista a pantalla completa en el ícono respectivo en la parte inferior derecha de la ventana.
  4. Puedes compartir con tus colegas desde el ícono respectivo en la parte inferior derecha de la ventana.

Puede escribirnos desde este link para compartirnos sus requerimientos de talento técnico y gerencial que lo ayudará a gestionar su portafolio de proyectos, ubicaremos el talento mas adecuado y lo apoyaremos en el proceso de vinculación con su empresa.

#FelizProyecto


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La Gestión de los riesgos de nuestros proyectos es una de las más críticas gestiones y a la vez una de las menos practicadas.

Debemos evolucionar de un “saludo a la bandera” a una práctica obligatoria, que aportará sólidas herramientas a la gestión estrategica del negocio. Debemos asumirla como una actividad sistemática y períodica donde valoremos el impacto de nuestras acciones, la calidad de nuestros análisis y los resultados de nuestras gestiones.

Pensemos fuera de la matriz de riesgos, pensemos en medir el resultado de nuestras acciones.

A continuación les presentamos un ejemplo sencillo de un tablero de mando donde podemos hacer seguimiento a lo largo del tiempo de los riesgos y los resultados que nuestras acciones han traido.

Instrucciones de uso:

  1. Puedes deslizar la barra de tiempo para analizar diferentes momentos del proyecto.
  2. Puedes activar filtros para segmentar datos desde las gráficas o desde los menus desplegables.
  3. Puedes navegar entre tres tableros de mando con diferentes análisis e indicadores.
  4. Puedes expandir la vista a pantalla completa en el ícono respectivo en la parte inferior derecha de la ventana.
  5. Puedes compartir con tus colegas desde el ícono respectivo en la parte inferior derecha de la ventana.
  6. Puedes escribirnos desde este link para evaluar la implementación de tableros de mando como este en tu proyecto para ayudarte a analizar tus datos de una manera mas ágil, eficiente y en tiempo real desde cualquier lugar con una conexión a internet.

#FelizProyecto


1 Septiembre, 2017
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Todo proyecto que se emprende es con el objetivo de cubrir una necesidad dentro de una organización. La empresa necesita lograr, crear o desarrollar algo, y para ello lo hace a través de proyectos. Para que las empresas tengan un rumbo definido y sepan hacia dónde van, es importante que tengan definido un Plan Estratégico, el cual se compone básicamente de una visión, misión, objetivos y estrategias. Para poder llevar a cabo este Plan se hará a través de la ejecución de proyectos que ayuden a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Es por eso que al elegir un proyecto, éste debe estar alineado y apoyar el Plan Estratégico.

Cuando se inicia un proyecto, el documento que es importante desarrollar es el Acta de Constitución. En este documento se coloca toda la información general del proyecto (llamada también información de alto nivel) que nos brinde una idea y panorama general de lo que se llevará a cabo. La información contenida en este documento puede ser diversa, según los datos con los que se cuente en ese momento, pero básicamente la información que se recomienda tener es:

  • Objetivos generales, aquello que la organización desea lograr a través de la ejecución del proyecto.
  • Descripción general del producto o servicio a desarrollar.
  • Descripción general del alcance del proyecto.
  • Presupuesto general, nos da una idea del costo que tendrá el proyecto y el cual puede tener una variación de aproximadamente 50% más o menos.
  • Cronograma general, donde se define los principales hitos del proyecto para conocer los eventos más significativos y tener una idea de la fecha de inicio y fin.
  • Riesgos iniciales, aquellos eventos que en base a la descripción general del alcance podrían ocurrir y que impactarían, tanto de forma positiva o negativa, en el desarrollo del proyecto.
  • Información adicional como: criterios de aceptación del producto, recursos pre-asignados, interesados identificados previamente, restricciones a tomar en cuenta y supuestos encontrados. Además toda la información que contribuya a tener una idea general del proyecto se puede colocar en este documento.

Como se ha mencionado, la información que se registra en el Acta de Constitución es a un alto nivel para tener un panorama y conocer en líneas generales lo que conlleva la ejecución del proyecto. La información que se encuentra en este documento, como es información inicial, servirá para comenzar a entrar más a detalle en los demás aspectos del proyecto como alcance, tiempo, costos, riesgos, etc.

Si bien es cierto, el Acta de Constitución nos brinda información general del proyecto para comenzar con las actividades de planificación y posterior ejecución, la descripción del alcance general contenida en este documento no es suficiente, ya que es una descripción de alto nivel, o si queremos llamarlo de diferente modo, es una descripción en líneas generales de aquello que se requiere hacer en el proyecto. Esta información sería el inicio para comenzar a detallar de forma específica el alcance del proyecto. Cabe mencionar que un alcance del proyecto debe ser un documento claro, explícito, preciso y muy bien detallado para conocer realmente lo que se va a desarrollar (producto o servicio) y todo el esfuerzo que demandará el proyecto. Eso a su vez nos da una idea de la complejidad que existirá durante la ejecución. En el alcance del proyecto se debe identificar principalmente 2 elementos:

  • El alcance del producto, el cual es una descripción detallada y precisa de las características y funcionalidad que tendrá el producto o servicio que se necesita desarrollar a través del proyecto.
  • El alcance del proyecto, que es todo el trabajo y esfuerzo que se debe llevar a cabo para crear el producto o servicio que se ha especificado detalladamente en el alcance del producto.

Estos dos conceptos se encuentran muy vinculados entre sí y existe una estrecha relación entre ambos. Para entenderlos mejor, se podría esquematizar de la siguiente forma:

Alcance del producto   =   (características y funcionalidades)

Alcance del proyecto   =   (características y funcionalidades)  +  (trabajo necesario)

Cuando hablamos del trabajo necesario nos referimos a todo el esfuerzo que se realizará y todo aquello que se necesitará para poder crear el producto o servicio que se requiere. En ese sentido, dentro del concepto de trabajo y esfuerzo se puede considerar a los siguientes elementos:

  • Los recursos humanos que serán necesarios para el desarrollo del producto o servicio. Dependiendo de las características o funcionalidades, se van a necesitar personas que tengan diferentes tipos de perfiles (conocimientos, experiencia, habilidades, capacidades, etc.) que puedan ser capaces de desarrollar el producto o servicio que se ha especificado.
  • Los otros recursos que se necesitarán, como los materiales, insumos, maquinarias, equipos e infraestructura. De acuerdo a lo que se quiere desarrollar, se necesitarán diferentes recursos que se utilicen para la creación del producto o servicio.
  • El tiempo que tomará desarrollar el producto o servicio. Dependiendo de lo que se quiere desarrollar y la complejidad que conlleva esto, va a variar el tiempo que se necesitará para desarrollar el producto o servicio que se ha especificado.
  • El presupuesto del proyecto. Dependiendo de la complejidad del trabajo y de todos los recursos que se necesitarán, va a variar el monto que se invertirá para la construcción del producto o servicio.
  • La calidad del producto o servicio. En base a los requerimientos que pide el cliente, los cuales deben estar bien detallado, se establecerá el nivel de calidad requerido para satisfacer las necesidades del cliente.
  • Los riesgos del proyecto. Según el producto o servicio a desarrollar y el trabajo a realizar, se van identificar los eventos que impactarán de forma positiva o negativa en el proyecto. Si el trabajo es sencillo y no demanda mucha complejidad, quizás hayan riesgos manejables y fáciles de gestionar. De lo contrario, la gestión de riesgos será una actividad más compleja que demandará un mayor tiempo y presupuesto.
  • Las adquisiciones que se deberán realizar. De acuerdo al producto o servicio que se requiere desarrollar, se debe identificar qué parte del proyecto se puede realizar con los recursos que se tienen y qué parte del proyecto se realizará recurriendo a proveedores externos.
  • Los interesados del proyecto. Según el producto o servicio y el trabajo que se va a realizar se podrá identificar a todas las entidades (personas, grupos, organizaciones, unidades, comunidades, etc.) que impactan y serán impactadas por el proyecto tanto de manera positiva como negativa.

Entonces como vemos, existen muchos puntos a considerar dependiendo de la descripción del alcance, por lo que es sumamente importante que se especifique detalladamente lo que se hará en el proyecto, tanto a nivel de producto o servicio como a nivel del trabajo y esfuerzo. Esta descripción se puede considerar como el punto de partida sobre el cual vamos a comenzar a planificar nuestros próximos pasos y actividades a realizar en muchas áreas de conocimiento como tiempos, costos, calidad, recursos humanos, riesgos, adquisiciones, interesados, etc.

¿Qué pasaría si no se tiene una descripción detallada del alcance?, o

¿Qué pasaría si se tiene un alcance incompleto?

Es decir, solo tenemos identificado el 50% de lo que se va a hacer y se comienza a trabajar en base a eso. Si ocurriese una situación como esa, el proyecto tendría asociado un riesgo bastante alto porque no se podría identificar exactamente qué elementos o recursos necesitamos para el proyecto o qué actividades vamos a hacer. Habría una planificación inadecuada, lo que llevaría a una ejecución también inadecuada y no se harían bien las cosas. Además de estaría corriendo el alto riesgo que se cancele el proyecto o se ponga en stand-by debido a una mala definición del alcance.

Algunos de los riesgos asociados a una mala definición del alcance son:

  • No se conocería que tipos de recursos (humanos, materiales, insumos, equipos, etc.) se van a necesitar en el proyecto, por lo tanto no se podría armar un equipo de proyecto adecuado ni saber qué recursos de la empresa se necesitarán o qué recursos se comprarán a proveedores externos.
  • Los recursos están directamente asociado a los costos, por lo tanto no se podría establecer un presupuesto definitivo para el proyecto.
  • Al no conocer todo el trabajo a realizar, no se podría establecer un tiempo para el proyecto. No se tendría la información disponible para informar cuándo se terminará el proyecto.
  • No se sabría con exactitud todos los requisitos del proyecto y no se sabría el nivel de calidad que se necesita implementar.
  • No se sabría si se recurrirá a proveedores externos para realizar alguna compra, alquiler o subcontratación de productos o servicios. Al no tener claro si se gastará en adquisiciones externas, no se podrá determinar el presupuesto total del proyecto.
  • No se conocerá a qué entidades impactará el proyecto, por lo que no se podrá realizar una correcta identificación y gestión de interesados.
  • Habrían numerosas solicitudes de cambio porque los interesados que no han sido identificados tendrán impacto sobre el proyecto a través de su poder, interés, influencia, requisitos, necesidades y expectativas. Un proyecto con demasiadas solicitudes de cambio es un proyecto que irá “tapando huecos” en lugar de generar entregables.

Existen otros riesgos más que poco a poco irán apareciendo a medida que se avanza sobre un proyecto con un alcance mal definido, pero los riesgos mencionados anteriormente serían razones suficientes para tomar la decisión de suspender el proyecto hasta que exista una mejor definición del alcance, o simplemente cancelarlo por falta de información.

Además de describir detalladamente lo que se hará en el proyecto, también es necesario que se detalle aquello que no se hará, aquello que no incluye el proyecto o aquello que no está contemplado debido a los límites que se han establecido. En muchas ocasiones, debido a una mala comunicación o interpretación, las personas tendemos a suponer o asumir ciertas cosas. Ahí es donde los clientes o usuarios pueden asumir que ciertas actividades o entregables estarán contempladas dentro del alcance del proyecto, por lo que resulta muy necesario que se especifique claramente aquello que no se desarrollará y comunicarlo a todos los interesados. De esa forma se evita ambigüedades o suposiciones que posteriormente pueden originar conflictos.

Las restricciones y supuestos son dos puntos más que también son importantes colocar dentro del alcance del proyecto. Las restricciones ayudan al equipo de proyecto a conocer a qué tipo de situaciones se enfrentan y que pueden considerarse como limitaciones. Conocer esas limitaciones es una fuente importante de información para planificar cómo gestionar y responder antes esas situaciones. Los supuestos son situaciones que se consideran como verdaderas y que significan que se realizará el proyecto bajo el supuesto que determinadas circunstancias se van a dar o son situaciones reales. Esos supuestos deben ser confirmados para saber si aquello que suponíamos realmente se va a concretar. En caso no se confirme aquello que se suponía verdadero, eso representa un riesgo para el proyecto, el cual debe incorporarse al registro de riesgos para gestionar dicha situación.

Como conclusión final, se puede decir que realizar una buena definición del alcance, tanto del producto como del proyecto, resulta vital para asegurar que los próximos pasos se puedan planificar de forma adecuada. El alcance es el punto de partida para establecer las bases del proyecto y lo que éste conlleva. Si no existe la definición adecuada, pueden ocurrir situaciones riesgosas y de conflicto que solo traerían consecuencias negativas para el equipo de proyecto y la organización.


Miguel Ramos Bernales

Project Management Professional (PMP)
Risk Management Professional (PMI-RMP)
Microsoft Certified Technology Specialist, Microsoft Project 2013
Certified ITIL Foundations v3


22 Julio, 2017
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Para realizar el seguimiento y control de proyectos podemos utilizar varias técnicas o metodologías en combinación. Por ejemplo: Los sistemas tradicionales de control de tiempo(Gantt), control financiero (Curva “S” Avance Financiero) progreso físico (Métricas y Curva “S” de avance de actividades), Esfuerzo (Histograma H-H), la Gestión del Valor Ganado – EVM (Metodología del Valor Ganado) y CMI (Cuadro de Mando integral).

En esta actividad nos corresponde analizar la Gestión del Valor Ganado-EVM. Esta metodología fue creada por el Departamento de Defensa de los EEUU.

La EVM integra bajo un mismo modelo la gestión del tiempo y del costo indicando en unidades de costos o esfuerzo (Horas-Hombre) el posible atraso o adelanto de las actividades del proyecto, diagnosticando así la situación del proyecto a la fecha de actualización.

Los indicadores que utiliza el EVM los siguientes:

PV: Valor planificado del trabajo a realizar. Forma la línea base de costo (Curva “S” – BAC -Presupuesto a la Completación)

AC: Coste real del trabajo ejecutado. El valor que representa el gasto real registrado en la contabilidad.

EV: Valor del trabajo realmente ejecutado. Es el valor de  progreso físico real a la fecha de corte, y el valor planificado asociado (PV) de ese trabajo ejecutado en la línea base de costos. (EV=%AF(r)*PV/100)

Esta es la primera fase del método del Valor Ganado. Una vez realizado el diagnostico, se procede a realizar la segunda parte la cual implica calcular los índices de eficiencia de Costo (CPI) y de tiempo (SPI). Por otra parte, se procede a estimar las tendencias a la finalización del proyecto (EAC), la cantidad de recursos financieros que se requiere para completar el avance físico remanente (ETC) y el indicador a la terminación, (TCPI)

Completado el diagnóstico y la tendencia, el gerente de proyecto está al tanto de la salud del proyecto, conoce las causas de las desviaciones y deberá entonces tomar las acciones correspondiente (correctivas o preventivas) a objeto de finalizar el proyecto acorde con la planificación de tiempo y de costo.

Porque usar el EVM

  • Es Sencillo: solo requiere una línea base de costo (BAC) y contar con un sistema de contabilidad de costos.
  • Es Interesante: integra costos y tiempo en un mismo sistema de seguimiento y control de proyectos.
  • Igualmente, se obtienen medidas de la eficiencia en costos y tiempo del proyecto.
  • Produce alertar de desviaciones en tiempo y costo.
  • El EMV reestima el presupuesto y la fecha de fin del proyecto bajo diferentes escenarios de riesgos.

Bernardo García // Consultor Especialista en Gerencia de Proyectos.


22 Julio, 2017
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Quienes poseemos una larga trayectoria trabajando en el área de proyectos, nos percatamos de que la tecnología nos ayuda a ser mejores gestores en el área, pero cada día que pasa también observamos el aumento en las estadísticas de proyectos fallidos.

A nivel mundial existen diferentes instituciones y organizaciones que realizan encuestas sobre los proyectos que no han terminado en el tiempo estimado, con el presupuesto asignado y con la funcionalidad (calidad-requerimientos) previstos al inicio del mismo.

El project Management Institute (PMI®), Chaos Report (USA), Daniel Piorun (Argentina), Enrique Baliño (Uruguay), entre otros, han escrito sobre las causas frecuentes de proyectos fallidos. Sin embargo, nos preguntamos ¿Cuándo un proyecto es exitoso? y ¿Cuáles son las causas  de proyectos fallidos?.

Basado en mi experiencia profesional, me he percatado que los gestores de proyectos salen de las universidades con habilidades duras, las cuales los capacitan para, desarrollar software, calcular estructuras de obras civiles de envergadura, etc. Sin embargo, la clave esencial para que el proyecto sea exitoso en todos sus aspectos, recae en que esos gerentes, directores, project managers, posean y pongan en práctica habilidades blandas en gestión y liderazgo. A estas habilidades, los gestores de proyectos le han dado poca importancia a la hora de ejecutar proyectos. Las habilidades duras representan el 20% para una gestión exitosa de proyectos, mientras que las blandas el 80% para hacer posible que los proyectos tengan un buen desempeño en tiempo, costo y calidad.

Ahora que ya tenemos un panorama más claro, sin entrar en el estudio de las causas y las estadísticas de proyectos fallidos, nos preguntamos que hacer al respecto para mejorar esos números. La respuesta no es fácil en virtud de lo que afirma el PMI, organización encargada de la realización de encuestas sobre gestión de proyectos. En base a ello, esta institución publicó en 2014 lo siguiente: Sólo el  9% de las organizaciones entrevistadas considera que sus proyectos han tenido éxito y muy buenos resultados.

Estos números nos indican que tenemos que cambiar la forma de hacer proyectos. Se debe mejorar la gestión del tiempo, los riesgos y formar a nuestros project managers en habilidades blandas, ya que estas representan el 80% del éxito de los proyectos – gestión, liderazgo, comunicaciones, formación de equipos de alto desempeño, resolución de conflicto, entre otros.


Bernardo García // Consultor Especialista en Gerencia de Proyectos.


21 Junio, 2017
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En mis años de experiencia en Gerencia de Proyectos he logrado detectar algunas inconsistencias en las empresas donde me ha tocado facilitar cursos y asesorar a jóvenes profesionales en temas de estructuración, planificación, ejecución, monitoreo y control de proyectos de ingeniería, obras civiles, multidisciplinarias, en sectores de la petróleo, gas, petroquímica, desarrollo de software e infraestructura.

Existe una confusión en cuanto a lo que es la Planificación vs la Programación de proyectos.

En mi opinión muy particular, es que esto ocurre por muchas razones, por ejemplo:

  • Desconocimiento de lo que es el Ganta (Gantt 1915)
  • Desconocimiento del PERT -CPM (1957-1958 )
  • Influencia del software de gerencia de proyecto (Ms. Project, Primavera, etc.)

Recuerdo ahora que una vez un líder de proyecto me comentaba en su empresa:

Profesor ya solucione el tema de planificación, adquirimos el software. En ese instante le pregunté,  ¿la gente que tiene que planificar y programar el proyecto conoce como hace la carta de Gantt y físicamente que nos dice?. La respuesta: Yo creo que sí.

Así, infinidades de casos. En un curso de Planificación y Control de proyectos Nivel I – PMBOK 5ta. Edición, mostraba una lámina que hacia una pregunta: ¿Qué es  planificar las actividades del proyecto, que se derivan de los paquetes que corresponden a la Estructura de Desglose de Trabajo – EDT?

La respuesta no fue la correcta, y nuevamente pude reafirmar lo antes comentado, los ingenieros confunden la terminología entre planificación y programación.

Ahora bien, voy a definir lo que es planificar un proyecto:

  1. Es desarrollar una lista de las actividades (Work List) del proyecto o la obra, que están vinculadas a los paquetes de trabajo (EDT).
  2. Es desarrollar una secuencia lógica con esta lista de actividades – Usando la metodología de Precedencia (Roy, 1964) ó flecha (Pert-CPM, 1957-58), para obtener así la red del proyecto, que es una herramienta fundamental para los planificadores de proyecto.

Hasta aquí es “planificación de las actividades”. Como pueden observar no hemos mencionado tiempo ni recursos.

Continuamos con la definición de lo que es programación de actividades.

La programación de actividades es:

  1. Definir la duración de las actividades de la red de precedencia, en función de la disponibilidad, dedicación y pericia  de los recursos (ingenieros, técnicos, equipos, etc.)
  2. Calcular las fechas tempranas y tardías de las actividades, utilizando el Método del Camino Crítico-CPM, así como las holguras de tiempo (Holgura Libre y Total), para obtener la duración del proyecto y la fecha de terminación del mismo. Para ello se corre el Análisis de Tiempo de la red. (precedence network time analysis).
  3. Evaluar los histogramas de recursos, a objeto de detectar sobrecargas por encima de la línea base de 8 horas/día/recurso, ó la cantidad de recursos. Si se detecta sobrecarga, se deben nivelar los recursos (limitados ó Ilimitados)  en conflicto y obtendremos una nueva fecha de terminación con una duración diferente a la original.
  4. Finalmente, congelamos la planificación y programación, obteniendo la línea base del cronograma del proyecto (baseline of the project), contra la cual vamos a medir y comparar el porcentaje de completación.

Este % de completación es en tiempo, el cual se calcula en función de la duración real de las actividades a la fecha de corte, para conocer cual la duración remanente o restante de las actividades del proyecto.

Es importante, diferenciar lo que es él % de completación, del % de progreso o avance físico de las actividades, en virtud de que no existe una relación lineal entre ambos. En palabras más sencillas, no podemos decir que cuándo nos hemos consumido el 50% de la duración de una actividad o del proyecto, automáticamente tendríamos 50% de progreso de la actividad o del proyecto. La linealidad no existe en planificación, programación y control de proyectos.

Este y otros temas relacionados a herramientas y técnicas para la optimización de la gestión de Proyectos serán abordados en nuestro próximo curso online Técnicas y Herramientas para la Estructuración, Planificación y Seguimiento de Proyectos


Bernardo García // Consultor Especialista en Gerencia de Proyectos.


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Al final del siglo IX e inicio del siglo XXI comenzamos a observar que los sistemas tradicionales de control de Control de Proyectos no eran los mejores para responder preguntas de los interesados claves de la organización y del proyecto.

Recuerdo que fui  a trabajar como consultor y facilitador en una obra de gran envergadura en el área de petróleos y los sub-contratistas de la zona no lo conocían y presentan como informes de avance la curva ”S” física y financiera, el diagrama de Gantt y en algunos casos un histograma de horas-hombre.

Sin embrago, la alta dirección hacia las siguientes preguntas:

  1. 1.- ¿Estamos dentro del Presupuesto?
  2. 2.- ¿Llegamos a tiempo según el cronograma?
  3. 3.- ¿Que trabajo llevamos hecho realmente?
  4. 4.- ¿Cuánto nos costará el proyecto o la obra?
  5. 5.- ¿Cuánto dinero nos falta para el trabajo remanente del proyecto?

Estas preguntas no las responden los sistemas tradicionales como había comentado antes, hasta el punto de evaluar el financiero y si está por debajo de lo planeado, finanzas está feliz, sin preguntar cómo está el físico.

Con la aparición de la Gestión del Valor Ganado PMBOK® 5ta Edición, las empresas de ingeniería y construcción a objeto de establecer un sistema de control de proyectos que integra: El tiempo, el presupuesto y el desempeño dl proyecto y por ende del equipo del mismo.

Pero no todo en valor ganado es una panacea, calcular el avance físico de proyectos de ingeniería y construcción representa un reto en las instituciones u organizaciones ya que existen diferentes métricas para calcular el avance de planos, especificaciones,  obra física completada o desarrollo de software.

El progreso físico de los entregables es la clave de la gestión del valor para un proyecto u obras, de allí la importancia de saber cómo medirlo y cuantificarlo (Métricas, Hitos de medición, etc.), ya que des este valor obtendremos con precisión el valor de lo que realmente hicimos.

Por otra parte, necesitamos una curva de BAC (Presupuesto a la Completación) y los costos reales (AC-Actual Cost), más el costo planeado a la fecha de corte (PV- Planned Value) y el valor ganado (EV – Earned Value). Para así responder las preguntas anteriores de los interesados claves.

¿Quién prepara toda esta informe (Informe de desempeño) durante el ciclo de vida de los proyectos? La respuesta es: El Planificador estrella para que el gerente de proyecto tome las decisiones correctas, inteligentes y eficientes para la salvar la salud de nuestro proyecto.

En mi experiencia aplicando la técnica del Valor Ganado, les puedo comentar que la aplicación del EVM (Gestión del Valor Ganado) ahorra una cantidad de enormes discusiones innecesarias, entre el equipo del proyecto, el gerente y el cliente, ya que todo está muy claro, en virtud de es un modelo matemático que se alimenta con información real (física) de los proyectos obras.

Este y otros temas relacionados a herramientas y técnicas para la optimización de la gestión de Proyectos serán abordados en nuestro próximo curso online Técnicas y Herramientas para la Estructuración, Planificación y Seguimiento de Proyectos


Bernardo García // Consultor Especialista en Gerencia de Proyectos.


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¿Alguna de estas frases le es familiar en el tema de gerencia de proyectos?

  1. “Hace tres meses les dije que necesitábamos X”
  2. “¿Cómo fue posible que nadie se acordara de ese requisito?”
  3. No, nunca quedamos en que esa era mi responsabilidad

Si alguna vez has sentido que tu cabeza y/o la de alguien próximo (arriba, abajo o a un lado) corren peligro por alguna de estas frases, es que en ese proyecto no se planifico y documentó lo suficiente a objeto de responder las preguntas anteriores. Esto tiene un implicación directa con la programación de las actividades del proyecto, la gestión de los requisitos (Gestión del Alcance –PMBOK 5ta. Edición) y por supuesto las reuniones de avance en las que  no levantamos la minuta de trabajo para el siguiente corte o evaluación del desempeño del proyecto.

Hace poco en una reunión de un proyecto con tres (si, 3) meses de atraso, escuché: “a ese  ingeniero líder de mecánica, quien  ya había propuesto hace cuatro meses las preguntas necesarias para evaluar los acciones correctivas o preventivas, dependiendo del caso, pero nadie lo consideró importante y luego ni se acordaron de la propuesta”. Cuando llegó el momento de cortar cabezas, también le tocó a la persona que había hecho esa propuesta, a pesar de ser una persona muy competente tuvo que pagar los platos rotos y la ineptitud de sus colegas, porque no tuvo ninguna evidencia a la hora de deslindar responsabilidades. De allí, la importancia de documentar el proyecto, la ISO 9001 desde sus principios nos ha dicho que lo que no está documentado no existe!!!

Documentar es una de las actividades invaluables de un buen proyecto, y por documentar me refiero a plasmar toda la información posible en diagramas y/o documentos, sí, toda la información es posible que la tengamos a la mano.

¿Qué debemos documentar?, absolutamente todo lo posible y/o importante; reuniones con minutas, procesos de negocio con diagramas, la visión del proyecto en un documento, los riesgos, el plan de control de calidad, etc. Para tener una lista más completa podemos consultar el viejo e invaluable PMBOK.

Vamos aclarando, el objetivo de documentar no es tener centenares de documentos con una prosa impecable o decenas de diagramas estéticamente perfectos, es bueno documentar siempre y cuando nos genere algún valor agregado, y esto puede ser por alguna de las siguientes razones:

  1. Comprender el dominio o negocio
  2. Evitar omisiones
  3. No depender de las personas
  4. Concertar acuerdos
  5. Registrar compromisos adquiridos

En los proyectos de alto riesgo es aún mucho más importante documentar, porque cuando algo falla catastróficamente y llega la hora de repartir culpas, crucificar responsables y rebanar cabezas (en suma: deslindar responsabilidades), las minutas son una excelente herramienta para descubrir mentiras e ineptos.

Moraleja…

No documentar en un proyecto, es como enrolar sólo a personas con Alzheimer, tal vez recuerden varias cosas de todos los acuerdos, procesos, hitos, reuniones, etc. Pero hay toneladas de información y decisiones que quedarán en el olvido por un momento y las recordaremos justo cuando hagan más daño (remember Murphy).

Así que no lo olviden: Más vale documentar que lamentar.

Este y otros temas relacionados a herramientas y técnicas para la optimización de la gestión de Proyectos serán abordados en nuestro próximo

Curso Online Técnicas y Herramientas para la Estructuración, Planificación y Seguimiento de Proyectos


Bernardo García // Consultor Especialista en Gerencia de Proyectos.


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El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de ejecución para las diferentes actividades del proyecto, a lo largo de un tiempo total definido previamente.

La primera herramienta de planificación (el diagrama de Gantt)  apareció formalmente entre los años en  1910 – 1915 y fue el ingeniero Industrial Henry Gantt quien modificó y popularizó esta herramienta en occidente.

Por tal motivo, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos, se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia y el método del Camino Crítico (CPM)  o el diagrama PERT. Estas redes relacionan las actividades de forma que se pueda visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempo para facilitar la asignación de recursos y la definición del presupuesto. Igualmente, el diagrama de Gantt, resulta de mucha utilidad para la relación entre el tiempo y la carga de trabajo del proyecto.

En el siglo pasado e inicio del siglo XXI, la tecnología ha desarrollado diferentes software de gestión de proyectos tales como por ejemplo; Ms. Project, Primavera, GanttProject, etc., los cuales facilitan el trabajo a los gerentes de proyectos, e ingenieros planificadores, pero está ocurriendo un fenómeno que llama la atención de muchos consultores de empresas en el tema de Planificación y Control de Proyectos.

En mis experiencias con el tema, cuando me corresponde facilitar los cursos o realizar asesorías técnicas a empresas de construcción, ingeniería, IT, etc., me consigo la realidad de que estos jóvenes profesionales, con el rol de “Planificador y Controlador de Proyectos” se han convertido en planificadores de máquina y, en algunos casos, he observado que son empíricos en el tema de planificación, sin embargo la herramienta informática la dominan a cabalidad.

En nuestros cursos, exhortamos a estos jóvenes ingenieros a que se conviertan en planificadores con capacidad analítica a objeto de lograr proyectos exitosos. Para ello, hay conocer que la Carta de Gantt es la herramienta que nos permite conocer durante toda la ejecución del proyecto, dónde estamos parados y cuál es la salud del mismo en relación con el tiempo.

Para ello, el ingeniero planificador elabora cuidadosamente la red de precedencia, realiza el análisis de tiempo de la red (Time Analysis) y obtenemos en escala de tiempo el diagrama de Gantt. Concluido este paso, asignamos recursos a las actividades y se procede a revisar los histogramas de los mismos (mano de obra, equipos, etc.) con miras a evaluar si existen sobreasignaciones de recursos por encima de su dedicación o en función de las ocho horas/días calendario. De no existir problema procedemos a congelar la línea base (base line)  de tiempo.

En caso de existir recursos en conflictos, producto del paralelismo entre actividades, el ingeniero procede a nivelar la red de precedencia por recursos limitados o ilimitados. Ahora bien, esta acción va a afectar o el tiempo de ejecución o el costo del proyecto en función del tipo de nivelación que emprendamos.

Iniciada la ejecución del proyecto y el monitoreo y control de la variable tiempo de las actividades de la carta de Gantt, se debe actualizar las fechas de inicio y fin real contra  las fechas programadas de inicio y fin tardío y temprano (Método del Camino Crítico -CPM), todo ello con la finalidad de conocer la nueva fecha de finalización (Fecha Pronóstico) del proyecto y el Porcentaje de Tiempo Completado a la fecha de corte y la Holgura Total del Proyecto (Total Float)

Una de las preguntas de mucha insistencia de la alta gerencia es: ¿Cuándo me van a entregar el proyecto?, ¿Cuándo finaliza el proyecto? La carta de Gantt actualizada debidamente responde a esas preguntas de la alta dirección de la empresa.

Es muy cierto, que para responder a esas  preguntas de la alta dirección, se debe tener conocimientos y habilidades para usar el Método del Camino Crítico, Precedencia, etc., porque luego hay otras preguntas como las siguientes: ¿Y porqué a la fecha de corte el proyecto tiene una holgura total positiva (+) o negativa (-)? , ¿Qué fue lo que se movió y porqué en la red-gantt?, ¿Y qué vamos a hacer para disminuir la desviación?

La respuesta a esas preguntas, están relacionadas directamente con la pericia que tiene el ingeniero planificador o el gerente de proyectos con los temas expuestos anteriormente y adicionalmente con su capacidad analítica para recomendar o sugerir acciones correctivas o preventivas, dependiendo del caso.

En nuestros cursos o talleres, hacemos énfasis en este tipo de situaciones con miras a que la herramienta proporcione información sobre la salud del proyecto en razón del tiempo de ejecución, considerando que la tecnología (software) nos va a ayudar a optimizar el trabajo de planificación y control de proyectos y obras, pero no es lo esencial del trabajo de planificación, programación y control de proyectos y obras.

Este tipo de temas los analizaremos en nuestro próximo Curso Online

Técnicas y Herramientas para la Estructuración, Planificación y Seguimiento de Proyectos

Autor: Bernardo García // Consultor Experto en Gestión de Proyectos.


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