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27 Abril, 2017
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Con muchas mas frecuencia de la que desearía, atendemos clientes con importantes debilidades conceptuales que se manifiestan en sus modelos de control de proyectos. Una de las falencias mas recurrentes es no tener control sobre las Horas Hombre que invierte la empresa en la ejecución de sus proyectos.

Un gerente de control de proyectos y/o un gerente de proyecto con los conceptos claros, monitorea de manera continua y muy analítica los datos que desarrollaremos en este post (entre muchos otros).

Comencemos por las definiciones básicas:

Horas Hombre Planeadas (HHPL):
Son las horas arrojadas por el software de programación (P6, MS Project, etc.) que refleja la proyección de recursos requeridos para la ejecución de las actividades; éstas HHP pueden evaluarse acumuladas ó puntuales en un momento (x) del proyecto. Las mejores prácticas recomiendan que estas horas sean lo mas detalladas (segementadas) posible de manera que puedan ser analizadas en cualquier momento de manera efectiva.

Horas Hombre Ganadas (HHGN):
Son las horas que arroja la aplicación de la metodología del valor ganado (EVM) asociadas al progreso físico de las actividades. Éstas HHP pueden evaluarse acumuladas ó puntuales en un momento (x) del proyecto. Si al momento de la programación los recursos fueron bien asignados, el análisis que resulte de conjugarlas en indicadores de gestión, será de mucha utilidad.

Horas Hombre Gastadas (HHGS):
Son las horas que arroja la contabilidad del sistema de control de asistencia de personal que tengas implementado en tu proyecto, mientras mas preciso y coherente para con la segmentación que hiciste durante la programación, de mayor calidad serán los datos estadísticos que te puede aportar su conjugación con otros indicadores.

Horas Hombre Perdidas (HHPR):
Son las horas que pierdes a causa de tu propia ineficiencia, por ejemplo:

  1. Planificas mal tus compras y tus consumibles llegan tarde.
  2. Tu proceso de ingreso de personal es lento (ejemplo; dejas a los soldadores sin ayudantes).
  3. No haces mantenimiento a tus equipos y continuamente fallan.
  4. No tienes buena supervisión (capataces, supervisores).
  5. No tienes una planificación y/o programación precisa.
  6. No tienes claro tu alcance y haces cosas que no te corresponden.

Horas Hombre Improductivas (HHIM):
Son las horas que pierdes por causas ajenas a tu gestión/responsabilidad; dependiendo de tu contrato, puedes tener opción a un reconocimiento económico por parte del cliente, por ejemplo:

  1. El cliente debe suministrar los materiales para la obra, pero lo hace tarde y/o con problemas de calidad.
  2. Hay otros contratistas en el sitio que interfieren con tus tareas
  3. La ingeniería suministrada por el cliente cambió o la que has recibido no está completa.
  4. El cliente suministra los baños pero los existentes no se dan a basto para todo el personal del proyecto.
  5. El cliente se demora en el pago de tus facturas, eso te trae problemas de flujo de caja, pagas tarde a tu personal y comienzan problemas laborales en tu proyecto.
  6. Efecto Yaque” Ya que están acá, hágame este trabajito por favor que no le cuesta mas”

Una de las principales funciones del gerente de control de proyectos y del gerente de proyectos es entender el negocio de su proyecto y hacer que los resultados de la ejecución de los trabajos se acerquen al negocio originalmente concebido (como mínimo).

Vayamos a la práctica con dos indicadores básicos:

KPI(1): HHGS/HHGN -> Este índice me permite definir si el esfuerzo que estoy realizando para realizar una tarea es coherente con el esfuerzo que estimé en mi propuesta. Si resulte que éste índice es menor a 1, quiere decir que estoy invirtiendo mas recursos de lo que estimé, lo que quiere decir que esa actividad ó el proyeto, me está saliendo mas caro de lo que coticé… en otras palabras, estamos perdiendo plata.

Lección aprendida: Si hacemos este análisis con valores acumulados cuando llevemos un 50% de las HHD gastadas, seguramente el impacto será mucho mayor que si hacemos un monitoreo continuo, lo que me permitiría tomar una acción correctiva oportunamente “atender al paciente” y no correr a atender la “salud del muerto”.

KPI(2): HHIM+HHPR -> Este índice te permitirá cuantificar las horas que tienes en “riesgo” perder si no tomas acciones inmediata para solucionar la causa raiz que las genera. Dependiendo de tu habilidad para documentar eventos, negociar con tu cliente, gestionar tus procesos internos y al nivel de conocimiento que tengas de tu contrato podrás recuperarlas, de lo contrario… ” esa platica se perdió”.

En nuestros próximos cursos online del mes de Julio 2017, estaremos abordando este y otros temas de gran valor para una gestión de proyectos realmente efectiva, donde no solo estudiaremos las metodologías del PMI y de la AACE sino que las fusionaremos con la experiencia y lecciones aprendidas de nuestros facilitadores.

 


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Te invitamos a comentar este post acá abajo con el resultado del indicador KPI(1)= HHGS/HHGN a partir de los datos de la imagen de tope de este artículo.

KPI(1) = ??


Nuestra beca descuento aplica para los siguientes cursos:
(click en las imagenes para ver todos los detalles de cada curso)

 


14 Abril, 2017
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Frecuentemente vemos importantes distorsiones en el rol de las PMO´s en organizaciones ejecutoras de proyectos. Aún cuando estas organizaciones se consideran “maduras”, la visión de sus líderes sobre la gestión administrativa de los proyectos mantiene un comportamiento “patriarcal” limitando la innovación de sus equipos, la adopción de buenas prácticas y la capitalización de sus propias lecciones aprendidas.

En nuestro concepto, entre los roles de las casas matrices, está el de diseñar y hacer seguimiento de los procesos y procedimientos transversales que deben ser asumidos por las organizaciones temporales que ejecutan los proyectos, sin que esto signifique, que los proyectos no puedan “pensar” y tomar decisiones sobre el “negocio” asignado.

Eventualmente, al no permitir a los proyectos que trabajen sobre el aporte de su criterio y experiencias particulares, encapsulamos el desarrollo de los miembros del equipo de proyecto, quienes comenzarán a sentirse manipulados, frustrados y usados sin espacio para la demostración de sus habilidades y destrezas gerenciales.

Cuando no separamos adecuadamente la operación y la estrategia; y esperamos de nuestro equipo de proyectos “obediencia” hacia nuestras instrucciones corporativas, corremos el riesgo de traslapar roles, esperando de un gerente la operación de ingeniero junior y/o esperando de un ingeniero junior el razonamiento de un gerente.

Consideramos que el diseño de los roles en una empresa de proyectos va más allá de categorizar cargos, necesitamos estudiar y diseñar claramente los diferentes niveles organizacionales que cada proyecto necesita, partiendo de nuestros principios de empresa, pero personalizando las necesidades y requerimientos de cada proyecto como un negocio único.

En la Operación, la Táctica y la Estrategia, existen visiones, comportamientos y razonamientos diferentes que si los solapamos o confundimos, podemos generar distorsiones en los resultados del negocio y estancamiento del desarrollo de nuestros equipos de proyectos.

@proyetech


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Mientras tenemos la oportunidad de conocer mas países y mas empresas que ejecutan proyectos en Latino-América, tenemos la oportunidad de conocer sus culturas a la hora de abordar sus reclamaciones contractuales. Particularmente en Colombia nos hemos encontrado con una tendencia recurrente para contratos tipo Lump Sum (suma global) en donde una buena parte de las empresas ve en la sobre-permanencia el único camino para compensar sus costos de operación.

Mientras conversamos con los responsables de áreas Administración de Contratos y PMO, entendemos que culturalmente la sobre-permanencia es el mecanismo tradicional con el que los contratistas ó sub-contratistas intentan recuperar los sobre-costos de ejecución en sus obras. Nos llama profundamente la atención que no es común la utilización de otras herramientas y/o metodologías para compensar costos, que, aunque se trate de contratos lump sum, también son aplicables.

Conversando con una abogada líder jurídica de un cliente, nos comenta que, por ejemplo, el sistema judicial en Colombia no está muy familiarizado con otros mecanismos como por ejemplo la pérdida de eficiencia ó productividad (la cual a veces se interpreta como lucro cesante), que en otras latitudes es perfectamente válida e internacionalmente estándar para dimensionar el impacto de los cambios en las condiciones de ejecución de los contratos.

En resumen y como reflexión final, consideramos que se deben estudiar las condiciones de ejecución de las obras y contrastarlas con las que originalmente fueron concebidas, acordadas y estimadas. Cualquier desviación en esas condiciones es una oportunidad para recuperar costos. Lo que si no tiene duda es que recae sobre la experiencia y habilidad del gerente de proyectos, del administrador de contratos y del responsable de PMO el asegurar la trazabilidad requerida, la consistencia contractual aplicable y el momento oportuno para documentar y presentar una efectiva solicitud de reconocimiento de costos.

Si en la ejecución de su actual proyecto se encuentra en una situación similar no dude en contactarnos, nuestros expertos en la materia aportarán su experiencia, habilidad y sagacidad para ayudarlo a recuperar la viabilidad de su proyecto. Nuestro correo electrónico contacto@proyetech.com es el canal de comunicación entre su problema contractual y una efectiva solución.


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Una buena parte de las empresas dedicadas a la ejecución de proyectos solo ven en sus oficinas de Planificación y Control (PMO bajo el enfoque del PMI) los nerds encargados de generar la batería de informes para cumplir con las obligaciones contractuales durante la ejecución de sus obras. Esto no escapa de ser parte de la realidad ya que estos departamentos aglutinan toda la información estadística de las obras, con lo que, en un principio cuentan con la data de entrada para la generación de todos los informes contractuales.

Lo que nos llama la atención, es que, aún entendiendo lo anterior, son muchas las organizaciones que sólo esperan cronogramas y curvas de progreso de sus PMO “Oficinas de Gestión de Proyectos”, dejando de lado la oportunidad de recibir de éstas, análisis de valor que aporten datos de entrada concretos para la toma de decisiones acertadas para el cuidado del negocio…

…OJO, acabamos de incorporar a la PMO la palabra “negocio”.

Mientras mas conocemos y compartimos con nuestros clientes vemos mas recurrente está debilidad-oportunidad, aún cuando constantemente escuchamos que las gerencias requieren constantemente de datos oportunos que les permitan accionar efectivamente en la estrategia.

Particularmente nos parece una paradoja cuando escuchamos de nuestros clientes… “necesitamos información de valor para gestionar el negocio”… “la PMO genera todos los informes de manera puntual acorde al contrato”.

Entonces… Que está pasando?

Como punto de inicio de nuestras consultorías, una de las herramientas básicas que utilizamos en nuestros diagnósticos es una entrevista de la que hoy compartiremos un extracto corto.

  1. Cuenta su PMO con una estructura organizacional ?
  2. Cual es el nivel de experiencia de su equipo PMO ?
  3. Tiene su PMO un árbol de indicadores mapeado con el core de su negocio ?
  4. Su empresa cuenta con una base de conocimientos propia ?
  5. Que información le solicita la gerencia a su PMO ?

Las respuestas adecuadas a estas preguntas y el plan de acción estratégico que diseñe para atenderlas, serán un buen comienzo para obtener el verdadero valor de sus Oficinas de Gestión de Proyectos, dejando como lecciones aprendidas la sub-utilización, el conformismo y la falta de visión.

Estamos convencidos que en la estrategia está la clave para hacer mejores proyectos y acercar los resultados a lo que nuestras empresas esperan del negocio.


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